根据哈佛大学的一项调查，员工满意度每提高5%，企业盈利随之提高2.5%。员工满意度是他从企业得到的内在报酬，这种内在报酬会增添员工对企业的凝聚力和归属感。因此，员工对企业的满意度是一个企业人力资源管理的重要量化指标。面对激烈的人才竞争，很多企业提出了“事业留人、感情留人、待遇留人”的对策，希望以此提高员工的满意度，降低员工的离职率。但在实践中往往发现“三留留不住，孔雀东南飞”。在目前各个行业薪酬总量受限的前提下，抛开薪酬，员工还确实还需要一些别的激励，而这些往往成为影响员工的关键因素。如何能够激发员工追求卓越？如何能够激发员工拥有异乎寻常的生产力？

1  尊重

马斯洛将人的需求分为五个层次，前两个层次是生理及安全需求，可称之为物质需求；后三个层次为社交、尊重及自我实现需求，可称之为精神需求。物质需求可以用薪酬来解决，但对精神需求，仅靠薪酬来解决的可能性很低。

尊重员工是所有成功企业的基本前提和基石，很难想象一个不尊重员工的企业会基业长青。星巴克咖啡公司使命宣言第一条就是“创造相互尊重、相互信任的工作氛围”。星巴克始终认为，员工应该成为企业的主人，并不断给员工股权，让员工分享公司的成长收益。沃尔玛的企业文化有三条：客户是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。HP公司五个核心价值观的第一条就是“相信、尊重个人，尊重员工”。美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质？

尊重员工要从一点一滴做起。尊重员工独特的爱好与行为，容忍员工的个性差异与爱好；理解员工的喜怒哀乐，换位思考；既要锦上添花，更要雪中送炭。通过尊重员工，使员工尊重客户，进而赢得市场。只有这样，才能真正做到孙子兵法所说的“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”。

2  公平

员工会将自己的投入（时间、精力、努力等）与产出（工资、晋升、荣誉等）之比和别人的投入与产出之比进行比较。如果感觉相当，他们就会认为是公平的，否则就是不公平。大多数员工都希望他们在工作中能得到公平的待遇，即：同样的投入获得同样的产出。员工不满的是别人用相同或更少投入却获得更多的产出，在这样的情况下，不满的员工就会降低自己的投入，比如从以前对待工作认真负责到敷衍了事，从对待客户彬彬有礼到粗鲁傲慢，使企业难有活力。当不公平越感来越强烈时，这样的员工就会开始考虑走人了。国有企业经常是“能人”流失，关键是因为“能人”对企业的投入大，但产出太低，造成不公平感强烈。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍，优秀人才的替换成本则更大。如果我们的管理者善于利用各种时机，通过及时表扬、给予嘉奖、授予荣誉称号、晋升等增加能人的“精神收入”，就可以巧妙地提高“能人”的投入产出比，从而达到不增薪亦留人的效果。

3  成就

在激励因素——保健因素理论中，成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、以及成长和发展的机会等是最主要的激励因素，其中尤以成就为主。美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰从20世纪40—50年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”。他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要，一是成就需要（Need forachievement），争取成功希望做得最好的需要；二是权力需要（Need for Power），即影响或控制他人且不受他人控制的需要；三是亲和需要（Need for affiliation），即建立友好亲密的人际关系的需要。

成就需要是指争取成功、希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功。他们追求成功之后的个人成就感。这意味着员工希望承担更多的责任，得到及时的反馈和适度风险的工作。一定程度的成就感比任何金钱的奖励更为员工所感激和欣赏。德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。” 

如何进一步提高员工的成就感？

授权。授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才；既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！但问题往往出在一些领导身上。一方面，他们不愿意放权，不愿意看到手下的人自由行事，天马行空，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局。另一方面，他们想授权，但他们不知道如何授权，处于欲放不能的窘境。所以有人说管理的最大艺术就是授权。因此，领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等，树立权变的观念。

及时反馈。对员工的每一点进步，领导人都应及时反馈，这样员工就会感到自己每时每刻的进步，进而体会到成就感和满足感。特别是对于员工的绩效水平，领导如有可能，应该定期反馈。目前的现实是，很多领导人员对于每年一次的绩效反馈都流于形式。有些领导特别吝啬他们的表扬，对员工的绩效表现熟视无睹，但员工的缺点却历历在目，造成员工感觉自己总是错，进而会给自己以心理暗示：少做事或不做事，这样就会减少出错的机会。如果这些领导能够反其道而行之，我相信效果一定会好得多。在实践中，及时反馈和认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的领导并没有对员工的成绩给予足够认可。

有挑战性的工作。员工本身不愿意长期从事简单重复的工作，而喜欢有一定挑战性的工作。适当难度的工作有会使员工有一种征服感和超越感，使其体会到自身的能力与贡献。具体到实际工作中，可以组织一些临时性的工作团队让员工参与到企业的经营发展中，进行工作岗位轮换或增加工作职责，使岗位丰富化。

4  学习

培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和业绩，使企业直接受益。另一方面，也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是企业为他们提供的最好福利。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。支持员工参加各类培训，有助于减轻疲沓情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。员工的最大心愿既关注薪酬，更愿意取得较高成就的能力。《财富》500强企业，几乎每一家企业都对员工提供免费的培训。

在企业里，有的人积极进取，希望不断提升自己的职务和薪酬待遇，但也有人安于现状，因此每个人对于培训看法都是不一样的。如果我们试图去让每个人变成相同的模式，促使他们走向前一梯队，很可能最后的结果是吃力不讨好的。美国微软公司的“职业阶梯”，详细列出了不同职务须具备的能力和经验。员工可以对照“职业阶梯”要求自我学习，只要能力具备，即可竞争上岗。通过这种方式满足了不同员工的职业发展需求。

5  参与

员工对于自己参与制订的工作计划往往会全力投入执行，但对于自己未参与的计划却会阳奉阴违。员工渴望参与管理，使自己成为组织中“重要”的人。只有参与的员工，才会全身心地投入企业的生产经营管理。否则，他们就会有局外人的想法。

员工都希望谋求公司的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受，如上司能向他们征询意见，同事有问题向他们请教等。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。

让下属全面了解企业的发展计划及努力方向，才能激发他们的工作热情。一个企业要想快速发展，就必须将企业经营理念和发展目标明确化，把企业发展目标转化为员工的使命。员工越了解企业目标，使命感越强，企业的向心力越大。下属非常希望管理者和他们所服务的企业都是开放的，能不断提供给他们与工作有关的企业重大信息。如能充分共享信息，员工就不必浪费精力打听小道消息，从而更专心地投入工作。

领导者应尽可能地与员工共同研究工作，让员工从领导那里了解企业生产总体的经营情况。这种做法有助于拉近管理者与员工之间的距离，使员工感到自己是企业的主人，而非局外人。

6  平衡

在现在的经营环境下，各个职位的员工都承受了超强的工作压力，既有生理的，也有心理的。其中，最大的困扰在于加班。站在员工的角度，经常加班让他们根本没有时间享受其他生活，没有更多的自由时间享受和家人、朋友在一起的时光。特别是年轻员工，他们基本上处在上有老、下有小的境地，生活本身的负担就较重。如果再有更多的加班负担，员工会感到苦不堪言。据调查数据显示，因为工作与生活无法平衡兼顾给员工造成了极大的心理负担。

如何更好地平衡工作与生活？

弹性工作安排。在实践中，给予员工更多的弹性工作安排能够很好地平衡工作与生活。在现代通讯技术和互联网条件下，更多的弹性工作已经具备条件，问题的关键在于领导人员要有这样的管理理念。

加强工作的计划安排。领导人员应做好工作的计划安排，确定一定周期的重点工作，并让员工知晓。事实上，很多加班是因为领导人员工作安排不周、前瞻性不足而导致的。

利用互联网技术加强工作在线协同。目前市场上的各类在线协同工作软件已经非常成熟，充分利用这类工具可以减少许多无谓的会议交流和沟通，从而为员工节约大量时间。